Формирование стратегии развития компании

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности предприятия «Финист-мыловар», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию предприятия, при этом опираясь на цели организации.

Так как «Финист-мыловар» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (эфирные масла, шарики для ванн, молочко для тела, соль для ванн и т.д.); затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах; далее закрепиться в них, путем покупки существующих торговых предприятий, а в будущем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Заключение

Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии ООО «Финист-мыловар». При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Среди персонала имеются сотрудники, которые не утруждают себя самостоятельным принятием решения, а ждут указаний, распоряжений вышестоящего руководства. Поэтому руководство обязано делегировать полномочия, т.е. распределить задачи и функции между конкретными исполнителями для того, чтоб избежать неравномерного распределения работ.

В курсовой работе была дана характеристика предприятия ООО «Финист-мыловар», выполнен финансовый анализ состояния предприятия ООО «Финист-мыловар», анализ внешней и внутренней среды предприятия, проведен SWOT-анализ организации, сформулированна стратегия развития компании.

В процессе анализа сильных сторон предприятия было выявлено, что для «Финист-мыловар» наиболее значимыми являются возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Позиционирования угроз показало, что:

- негативно на предприятие «Финист-мыловар» могут повлиять выход в отрасль большого числа конкурентов и изменение вкусов потребителей;

- к разрушению может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что для «Финист-мыловар» наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Показатели

2007 год

2008 год

2009 год

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

А

1

2

3

4

5

6

АКТИВ

I. Внеоборотные активы

           

Основные средства

35 487

24,26

27 114

22,03

19 870

13,78

Незавершенное строительство

47

0,03

47

0,04

0

0,00

Долгосрочные финансовые вложения

0

0,00

0

0,00

0

0,00

Прочие внеоборотные активы

0

0,00

0

0,00

0

0,00

Итого

35 544

24,30

27 164

22,07

19 885

13,79

II. Оборотные активы

           

Запасы

57 357

39,21

34 366

27,92

40 693

28,23

в том числе:

           

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

40 510

27,69

24 518

19,92

34 983

24,27

затраты в незавершенном производстве

0

0,00

0

0,00

0

0,00

готовая продукция и товары для перепродажи

16 722

11,43

9 631

7,83

5 550

3,85

расходы будущих периодов

125

0,09

217

0,18

160

0,11

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

16 312

11,15

10 389

8,44

10 204

7,08

Дебиторская задолженность

31 332

21,42

37 236

30,25

72 113

50,02

Краткосрочные финансовые вложения

3 000

2,05

2 421

1,97

0

0,00

Денежные средства

1 123

0,77

10 219

8,30

37

0,03

Прочие оборотные активы

1 611

1,10

1 283

1,04

1 232

0,85

Итого

110 735

75,70

95 914

77,93

124 279

86,21

Баланс

146 279

100

123 078

100

144 164

100

ПАССИВ

III. Капитал и резервы

           

Уставный капитал

10

0,01

10

0,01

10

0,01

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

426

0,29

550

0,45

1 314

0,91

Итого

436

0,30

560

0,45

1 324

0,92

IV. Долгосрочные обязательства

618

0,42

486

0,39

283

0,20

V. Краткосрочные обязательства

           

Займы и кредиты

24 000

16,41

0

0,00

0

0,00

Кредиторская задолженность

121 225

82,87

122 032

99,15

142 557

98,89

в том числе:

           

поставщики и подрядчики

102 210

69,87

104 759

85,12

127 180

88,22

задолженность перед персоналом организации

1 365

0,93

937

0,76

1 115

0,77

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

599

0,41

273

0,22

498

0,35

задолженность по налогам и сборам

627

0,43

2 856

2,32

951

0,66

прочие кредиторы

16 424

11,23

13 207

10,73

12 813

8,89

Итого

145 225

99,28

122 032

99,15

142 557

98,89

Баланс

146 279

100

123 078

100

144 164

100

Перейти на страницу: 1 2 3